Иногда происходит так, что во вроде бы здоровой и крепкой компании начинает твориться что-то неправильное. Атмосфера сгущается, начинаются срывы производственных процессов, ранее адекватные сотрудники из адеквата выпадают... В общем, как организм заражается инфекцией, так и предприятие поражает болезнь, источником которой может быть отдельно взятый сотрудник или даже несколько.

Жила-была компания, работала как все, чего-то достигала, чего-то нет, и вдруг что-то изменилось. Крепкая прежде компания стала нездоровой, причем на первый взгляд все как прежде. Эффективность продаж падает. Нервозность в коллективе растет. Увеличивается текучка персонала, все чаще происходят сбои в рабочих процессах.

Возможно, одна из причин кроется в «вирусных» сотрудниках. Рассмотрим наиболее распространенные способы борьбы с ними.

1. Остаться равнодушным к причинам ситуации и закручивать гайки только ситуативно

Завалили план? Получите штрафы. Накосячили с поставкой? Лишить всех премии. Такой подход характерен для организаций старой школы, иерархических компаний и авторитарных руководителей, которые все эти песни про мотивацию считают сантиментами для слабаков и выдумками маркетологов.

На самом деле равнодушие к ситуации приведет к тому, что либо от вас уйдут ключевые сотрудники (не выдержав царящего в коллективе негатива и подковерных игр), либо произойдет некий взрыв с коллапсом всех внутренних процессов (из-за нагнетания напряжения внутренним вирусом и вашим внешним давлением).

Во втором случае выход будет один — только увольнять всех задействованных, а значит, терять время, деньги, прибыль, нервы и пр. Метод равнодушного молчания можно использовать лишь как промежуточный, прикрываясь тишиной, пока вычисляете источник «возгорания» и прорабатываете варианты его «тушения».

2. Устроить разбор полетов, крик, шторм, шквал, пожар и дальше вот это вот все

Ну собрали вы совещание. Ну воззвали к совести ближних своих топ-менеджеров, ну выслушали ответы разной степени креативности и обоснованности. Вот вышли они от вас, как три богатыря, и пошли мир менять, да? И воцарилась вновь сверхплановая прибыль, и поток клиентов стал широким, как река, и все процессы заработали как часы? Ну-ну!

Ваш крик души, конечно, выслушают. И отреагировать на него могут так:

• согласятся со всем сказанным и потрясут повинной головой (а потом продолжат гадить и косячить в силу разных причин);
• будут уныло молчать (что разозлит вас еще больше и сведет смысл экзекуции к нулю; наложите вы санкции или нет, но эскалация негатива не прекратится);
• будут возражать в том случае, если в данной ситуации есть явный лидер, который ведет за собой остальной коллектив. Это наиболее оптимальный вариант, потому как вряд ли в вашей компании на амбразуру полезут сразу несколько сотрудников, а значит, можно попытаться вступить в диалог и попробовать выяснить, в чем корень проблем и разрешить ситуацию к обоюдному удовольствию.

3. Пытаться мотивировать

Это как разговор у психоаналитика: «А что тебя волнует, дорогой? А, может быть, тебе отпуск нужен? А давай как-нибудь решать, обсуждать мотивацию и т.д.…» Здесь результат зависит от личности сотрудника. Кого-то человечное отношение может встряхнуть, заставить понять, что его ценят, что он нужен, — и результатом станет улучшение ситуации.

А на кого-то это подействует как демонстрация слабости руководителя, и итогом станет то, что вам просто сядут на шею, за каждый чих и шаг требуя изменения мотивации, дополнительных пряников и плюшек. К сожалению, практика показывает, что второй вариант встречается наиболее часто. Да и первый вариант, при кажущейся положительности, не так однозначен.

Как правило, беседа по душам действует максимум один-два раза, временно поднимая самосознание и тонус сотрудника, но в дальнейшем вам либо придется проводить душеспасительные беседы регулярно, либо сотрудники раскиснут полностью и предоставят вам роль спасителя.

В свете сложившегося в последние годы кризиса на рынке труда (в виде отсутствия адекватных и при этом результативных сотрудников с не запредельными зарплатными аппетитами) тему мотивации затрагивали все кому не лень.

И это привело к тому, что большинство менеджеров, когда-либо показывавших какой бы то ни было результат, ожидают именно такого варианта развития событий.

Отсюда часто происходит категория, заслуживающая отдельного разговора (и он состоится в самом скором времени, следите за эфиром), — шантажисты: которые, показывая отличные результаты, намеренно сбавляют обороты и даже предпринимают попытки найти новое место работы, имея целью вытребовать прибавку к зарплате или полностью изменение системы мотивации.

Ситуация осложняется тем, что часто на небольших предприятиях собственник/руководитель работает с командой несколько лет и волей-неволей привязывается к своим коллегам, что делает для него эмоционально тяжелым расставание с кем-либо из них. И так и тянется, как в сказке: мотивировал-мотивировал да не вымотивировал…

4. Резать, резать, не дожидаясь перитонита (т.е. увольнять сразу к чертовой бабушке)

Недавно мы побывали на нескольких бизнес-мероприятиях, причем получилось это случайно подряд, буквально день за днем. И что интересно: видимо, тема «вирусных», демотивированных, выгоревших сотрудников настолько актуальна, что из зала с завидной регулярностью раздавались вопросы о том, что же с ними делать, как мотивировать и стимулировать (чтобы хоть как-то работали, а не гадили и не бездельничали).

Ответ у нескольких консультантов был один, единогласный. Поясню: это были бизнес-тренеры, собственники бизнеса, руководители со средним стажем 20 лет. И решение это одно — именно увольнять. Не зажигать и не выплясывать перед сотрудником африканские танцы. Не тратить нервы на его перевоспитание и административный ресурс на пресловутый кнут. Потому что все эти меры — временные!

Рано или поздно действие чудо-пряника и/или волшебного пенделя закончится, и санта-барбара произойдет снова.

Почему?

Потому что по-настоящему эффективной может быть сильная личность, у которой есть внутренний стержень, способная к самодисциплине. У эффективного сотрудника должно быть главное — самомотивация.

Если ему постоянно нужны вливания извне, в той или иной форме (негатив, позитив, материальные бонусы, поглаживания самооценки), то это человек с недостатком внутренних ресурсов и энергии. И чем большую подпитку вы ему даете, тем больше он будет требовать ее у вас, тем слабее будет его собственный внутренний «движок».

Сотрудник с самомотивацией сам знает, что и почему он должен делать. Для него важен конечный результат, и он точно знает, что профессионализм — это стабильность этого самого результата.

Можете считать нашу позицию жесткой, но поверьте, в дальнейшем это сэкономит вам кучу времени, сил и нервных клеток.

Выявили «вирусного»? Вызовите на доверительный разговор, чтобы определить, к какому виду он относится, объясните, по какой причине стали сомневаться в нем и его способностях (заодно и на реакцию посмотрите). И поставьте четкий срок на «перезагрузку»: изменение поведения / улучшение результатов работы / нормализацию обстановки в коллективе.

По истечении указанного срока оцените результат, максимально убрав в сторону эмоции, — и решение придет само. Оно может быть неожиданным для вас, но, скорее всего, время покажет, что все-таки правильным.

На рынке труда сейчас царит культ мотивации сотрудников. Все понятно: заботливые семейные корпоративные культуры, бирюзовые компании, программы личностного роста и карьерного планирования формируют свои тренды.

Но, господа, стоит заметить, что с теми, кто действительно добился многого, как раз никто не носился и не «зажигал» при выгорании. Да и во времена наших с вами бабушек и дедушек никому бы и в голову не пришло повышать мотивацию фрезеровщика методами личного коучинга и нематериальных бонусов.

Мы в своей рекрутинговой практике сталкивались очень часто с печальным результатом «перемотивации» — бывшими сотрудниками крупных отечественных и международных компаний (особенно это касается алкогольных и табачных гигантов, предприятий нефтегазовой и добывающей отрасли). Это очень далекий от реалий персонаж, который на протяжении достаточно долгого времени выполнял рутинную работу, получая за достижение планов такое количество плюшек и бонусов, что искренне считал, что все живут так же.

Оказавшись по каким-либо причинам за бортом корпорации, такой сотрудник пишет резюме а-ля райдер звезды первой величины (в котором обязательным требованием к новой работе являются мотивационные программы) и пытается с его помощью найти работу.

Результаты могут быть разной степени позитивности, но итог один: та компания, которая примет в свои ряды этого кандидата, получит в свое распоряжение целый полигон для испытания мотивационных программ. Иначе он начнет чахнуть, страдать и заражать своими настроениями «здоровый» персонал. Это как раз случай, когда человек попросту не умеет эффективно работать без коучинга и Co.

Другая болезнь от передозировки мотивации, с которой часто путают выгорание, — вырастание «короны». Гордо неся собственную ценность, взращенную тренингами и тимбилдингами, такой герой становится все более частым персонажем среди кандидатов на управленческие должности.

Примеров можно привести еще массу.

Важно понять, что невозможно годами тянуть сотрудника и вдохновлять на подвиги. В конце концов он начинает их от вас ждать («Ну-с, что сегодня в меню? Корпоративный выезд на природу или секция йоги?»), и ничего хорошего из этого не получается. Поэтому надо уметь расставаться, и чем раньше, тем меньше вреда нанесет «вирус» организму вашей компании.

Разумеется, это относится к появлению «вирусов» в относительно правильных и здоровых коллективах. Если вашу компанию лихорадит и без них, то вряд ли стоит обвинять отдельно взятого сотрудника.